Rondetafelgesprek ‘Moeilijk vervulbare arbeidsplaatsen’
Het aantal vacatures is in 2018 met ruim 13% gestegen ten opzichte van 2017 en heeft hiermee een recordhoogte bereikt. Er is grote behoefte aan nieuw personeel en organisaties voelen de druk om vacatures snel te vervullen. Voor sommige arbeidsplaatsen is dat echter makkelijker gezegd dan gedaan en is er sprake van moeilijk vervulbare vacatures. Welke gevolgen heeft dit voor bedrijven? En op welke creatieve wijze gaan bedrijven hiermee om? Deze vragen kwamen aan de orde tijdens het laatste rondetafelgesprek van 2018.
Aan tafel zitten Irene Florisson, HR manager bij AENC, Ada Jansen, directeur bij Deltametaal en Suzanne Kuiper, HR directeur bij Amega Groep. We starten met de vraag of de deelnemers bekend zijn met lastig te vervullen arbeidsplaatsen en zo ja, welke zijn dit dan? Kuiper geeft aan dat er binnen Amega Groep, door groei, veel vacatures zijn en dat met name de technische functies lastig in te vullen zijn. Ook Jansen is bekend met de problematiek. Vooral bij de klanten van Deltametaal en hoofdzakelijk als het gaat om technische functies. Florisson zegt hierover: ‘’Binnen AENC staan supportfuncties lang open. Dit zijn functies waarbij kennis en vaardigheden op IT-gebied van belang zijn alsook goed ontwikkelde sociale vaardigheden. Tevens zijn bepaalde functies zo specialistisch dat vakmensen, bijvoorbeeld audiovisuele monteurs, niet snel te vinden zijn. Er is ook geen specifieke opleiding voor.’’
Impact
Welke negatieve gevolgen zijn er voor het bedrijf wanneer functies lastig in te vullen zijn? Jansen: ‘’Wij zien de negatieve gevolgen bij veel klanten in de scheepsbouw en constructie, zij kampen daardoor met het tijdig realiseren van projecten. In de bouw blijkt het probleem nog veel groter: daar kunnen projecten soms zelfs niet starten.’’ Florisson geeft aan dat de werkdruk toeneemt. Kuiper knikt instemmend en geeft ook aan dat het bedrijf omzet mist en dat de wachttijden oplopen. De impact op bedrijven en medewerkers is dus groot en vraagt voortdurend om aandacht en actie. Waar liggen kansen en wat vraagt dit van de organisaties vragen wij deelnemers? Kuiper: “Binnen Amega Groep wordt er voortdurend geïnvesteerd in het ontwikkelen van medewerkers, bijvoorbeeld door het opleiden van leerlingen tot monteurs. Dit was ook het geval ten tijde van de crisis. Waar je voor moet waken is een disbalans tussen leerlingen en vakvolwassen medewerkers.’’ Intern opleiden is ook een bekend fenomeen bij Deltametaal en AENC. Jansen: “Wij zochten voor ons uitzendbureau twee intercedenten en intercedenten/recruiters zijn op dit moment heel moeilijk te vinden. Wat eigenlijk in deze markt ook heel logisch is. Uiteindelijk hebben we bij Deltametaal besloten om twee onervaren medewerkers aan te nemen en ze zelf op te leiden. Daarbij hebben we gekeken naar een passende persoonlijkheid en potentie tot ontwikkeling.’’ Florisson vult aan: “Stagiairs en BBL-ers die bij AENC op de technische dienst starten, kunnen vervolgens doorgroeien naar de servicedesk en van daaruit naar de functie van ICT-consultant. Je kunt bij ons tot na je 30e blijven leren en doorgroeien.’’
Oudere kandidaat
En liggen er dan alleen kansen voor jonge medewerkers? Er wordt direct aangegeven dat dit geenszins het geval is. Florisson: “Onlangs heb ik een ijzersterk CV ontvangen van een oudere kandidaat met absoluut toegevoegde waarde voor ons bedrijf. Dit is kostbaarder dan de aanname van een jongere kandidaat maar daar staat tegenover dat de oudere kandidaat meer kennis en ervaring met zich meebrengt.” In dit kader geeft Jansen aan: “Het is zo belangrijk dat mensen zich kunnen ontwikkelen. Werkgevers denken nog weleens, ja maar wat als ik in ze investeer en ze gaan daarna weg. Opleiden is ontzettend belangrijk, desnoods ontwikkel ik ze de deur uit en dat laatste bedoel ik natuurlijk positief. Deze medewerkers zijn immers de beste visitekaartjes en reclame voor je bedrijf.”
Eisen
De volgende vraag die wordt gesteld is of we ten aanzien van de moeilijk vervulbare functies dan wellicht te veel vragen? Wanneer je bepaalde vacatureteksten leest vallen direct de vele eisen op. Florisson reageert: “Als AENC staan wij voor een bepaalde kwaliteit en dit komt tot uitdrukking in de eisen. Ik weiger daar op voorhand al van af te wijken, dan zou ik de kwaliteit waar wij voor staan te kort doen. Dat wil overigens niet zeggen dat wij nooit in gesprek gaan met kandidaten die niet aan alle eisen voldoen.” Kuiper geeft aan dat steeds kritisch wordt gekeken naar hetgeen er wordt gevraagd. Belangrijk is ook dat er wordt gezocht naar een ‘Amega type’. Kuiper: ‘’Wie je bent kunnen we niet veranderen en wat je niet weet kunnen we je leren’’. Florisson haakt hierop in: ‘‘Wanneer de kandidaat over de juiste mentaliteit beschikt dan is afwijken zeker mogelijk. Die beslissingsvrijheid is er altijd.” Het gesprek gaat verder over leerlingen en studenten, de toekomstige medewerkers. Er is zoveel potentie aanwezig, maar de jongeren missen soms de begeleiding of zijn zich niet bewust van de mogelijkheden. Kuiper: “Veel valt te leren, wij vinden de juiste attitude bij jongeren zo belangrijk. Wij gaan dan ook niet voor de beste van de slechtsten omdat we anders niemand hebben.” Florisson knikt: “Wanneer je constant het gevoel hebt dat je aan het kiezen bent uit kandidaten die eigenlijk niet voldoen, moet je het niet doen. Het levert alleen maar irritatie op en het is verspilde energie.”
Buiten de gebaande paden
De conclusie is wel dat het steeds meer inspanningen vraagt om de juiste kandidaat te vinden. Welke inspanningen zijn dit? Kuiper: “Belangrijk is om buiten de gebaande paden te treden. Zo hadden we een Amega Banendag georganiseerd, waarbij zowel vacatures als opleidingsmogelijkheden binnen de automotive branche centraal stonden. Het was een succes maar had weinig opbrengst met betrekking tot de technische vacatures. In vervolg hierop is besloten om de week van de techniek te organiseren. Leerlingen van allerlei scholen uit de regio zijn uitgenodigd om te kijken hoe boeiend de techniek is.’’ Ook Deltametaal doet er van alles aan om jongeren te bereiken. Jansen: ‘‘Wij hebben een scholingspool van 120 MBO studenten die worden gedetacheerd bij bedrijven, onze klanten. Daarvoor staan wij op 50 Opendagen en scholingsbeurzen per jaar. Tevens hebben wij een virtuele bril ontwikkeld en zijn er films gemaakt bij de bedrijven waar de opleidingen plaatsvinden. Tijdens gastlessen kunnen de studenten op school met zo’n bril op voelen en zien wat er gebeurt bij zo’n bedrijf. En dat voor verschillende beroepen.”
Werkgeluk en goed werkgeverschap
Florisson geeft aan: “Voor ons is vooral belangrijk dat de relatie met de externe recruitment partners optimaal is. Deze recruiters zijn immers een verlengstuk van ons bedrijf.” Ook heeft AENC deelgenomen aan een aantal bijeenkomsten bij HBO Drechtsteden. Dit leverde niet direct iets op maar heeft wel bijgedragen aan de bekendheid van het bedrijf. Naast alle inspanningen die vooral extern gericht zijn, is het ook belangrijk om medewerkers aan je te binden en de focus intern goed te hebben. In dit kader vertelt Florisson: “AENC wil nog meer gaan sturen op werkgeluk en goed werkgeverschap. Een voorbeeld hiervan is de sollicitatieprocedure. Deze bestaat uit 2 gesprekken waarbij in het eerste gesprek vooral wordt gekeken of de kandidaat voldoet aan hetgeen er wordt gevraagd. In het tweede gesprek wordt er gekeken naar hetgeen de kandidaat nodig heeft om te groeien en om zich prettig te voelen.” Kuiper vult aan dat de mens achter de functionaris belangrijk is: ‘‘Mensen willen gezien en gehoord worden.’’ Jansen ziet dat bij oudere medewerkers zingeving ook steeds belangrijker wordt; het verschil kunnen maken.
Podium geven
Welke tip kunnen de deelnemers van het rondetafelgesprek nog meegeven aan andere bedrijven? Kuiper geeft aan dat het belangrijk is om naar talent te blijven kijken, niet alleen bij het aannemen van nieuwe medewerkers maar ook in de toekomst. “Blijf tevens in gesprek met je medewerkers door oprechte interesse te tonen.” Florisson kan dit beamen en vult aan: “Betrek medewerkers ook bij de ontwikkeling van je bedrijf, vraag naar de mening van medewerkers. En blijf voor kwaliteit gaan, heb geduld.” Jansen zegt dat het belangrijk is dat medewerkers voelen dat zij ertoe doen en dat ze zich blijven ontwikkelen. “Bedrijven zijn vooral bij praktisch opgeleide medewerkers geneigd hen ervan te weerhouden zich verder te ontwikkelen vanwege de productiviteit en continuïteit. Niet ontwikkelen is echter de dood in de pot. Bovendien geeft het stretchen naar de bovenkant een aanzuigende werking aan de onderkant. Je moet iemand het vertrouwen en het podium geven.’’ Aan het einde van het gesprek is de conclusie dat met name de technische en specialistische functies moeilijk te vervullen zijn. En dat de bedrijven die aan tafel vertegenwoordigd zijn ontzettend veel externe en interne inspanningen verrichten, waarbij niet alleen naar het belang van de organisatie wordt gekeken maar zeker ook naar het belang van de medewerker.
